新華發(fā)行的挑戰(zhàn)與前路
新華發(fā)行能夠走多遠(yuǎn)，這個問題一直是我內(nèi)心深處的焦慮。
在信息、數(shù)據(jù)、數(shù)字、智能不斷升級的網(wǎng)絡(luò)時代；在倉儲物流節(jié)約化經(jīng)營的壓力越來越大的時代；在圖書進校園越來越規(guī)范，同時學(xué)生數(shù)量減少的時代；在社會機構(gòu)消化B端大宗圖書能力下降的時代；在各類圖書館需要的服務(wù)不斷升級的時代；在實體門店自然、隨機的銷售基本消失的時代；在各類電商正在分割傳統(tǒng)平臺、渠道電商流量和銷售的時代；在出版社生產(chǎn)和銷售逐步一體化的時代，新華發(fā)行面臨著全渠道的挑戰(zhàn)，它到底能夠走多遠(yuǎn)已經(jīng)是一個越來越真實的問題。
是僅僅做一個由現(xiàn)代倉儲和物流系統(tǒng)支撐的中盤發(fā)貨商，還是接著做一個在全渠道——包括在學(xué)校、企事業(yè)機關(guān)、圖書館等社會機構(gòu)；在實體門店店內(nèi)店外；在線上銷售、在社店協(xié)同互動等方面——提高綜合文化服務(wù)能力的全民閱讀服務(wù)機構(gòu)。如果如此，它不僅僅是一個優(yōu)秀的搬運工、發(fā)貨收款人，更是一位文化人，更像一位出版人。新華發(fā)行要行穩(wěn)致遠(yuǎn)，近期似乎必須做好幾件事。出版、發(fā)行不僅要談行業(yè)的世界觀、價值觀，更要談方法論，談經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)，談解決問題的思路、目標(biāo)、舉措、項目。
第一，解決傳統(tǒng)服務(wù)口徑放大的問題：教材和輔導(dǎo)讀物、黨政讀物是基礎(chǔ)，但不是出路和未來。中小學(xué)教育服務(wù)、大客戶服務(wù)口徑要更大一點，學(xué)生課外讀物、黨政讀物的內(nèi)涵要更豐富一點，專題打包和知識服務(wù)的能力要更強一點。新華發(fā)行要在各類校園書店、閱讀基地建設(shè)、各類數(shù)字化教育服務(wù)，以及各類機構(gòu)的圖書館服務(wù)上加強融合，豐富文化服務(wù)和全民閱讀服務(wù)的功能，提高與這些工作相匹配的文化能力，提高這些工作的標(biāo)準(zhǔn)化和創(chuàng)意能力，提高這些工作的滲透能力和走心能力。
第二，解決G端服務(wù)的問題：建立數(shù)據(jù)庫，提升為城市公共圖書館、大學(xué)圖書館、各類圖書館的服務(wù)能力，并將其作為新的業(yè)務(wù)增長點。這個技術(shù)問題如果解決了，可以助力解決傳統(tǒng)服務(wù)口徑再大一點的問題，同時可以助力實體門店的店外銷售。
第三，解決線下C端的問題：一是總體上要消除圖書賣場思維，強化實體門店的定位和面積規(guī)劃，并借用第三方資源開設(shè)有效的各類書店；二是提升社區(qū)和用戶的多元文化服務(wù)功能，逐步變簡單轉(zhuǎn)包為特色自營，使書店定位和多元文化服務(wù)一體化，而非機械拼湊，甚至胡亂堆砌；三是強化店長和銷售人員隊伍建設(shè)，店長是書店的靈魂人物，沒有好的店長，不會有好的書店，就如沒有好的編輯中心主任，不會有好的出版社一樣；四是提高總部連鎖采供能力，提高實體書店自主采購和文化產(chǎn)品的能力，優(yōu)化圖書和文化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；五是做好店內(nèi)店外的文化活動和銷售，做好專題圖書會展，做好專題打包的銷售服務(wù)，把文化、知識、思想服務(wù)落在實處；六是加強社店深度融合，充分利用好出版社的內(nèi)容資源和新媒體營銷資源。
第四，解決線上C端的問題：在吸取第三方平臺自營電商實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，加強自有電商建設(shè)。一是自有電商要和出版社的新媒體營銷資源形成銷售閉環(huán)，實現(xiàn)流量引入，擴大流量池；二是和出版社開放性產(chǎn)品、階段性排他產(chǎn)品、獨家產(chǎn)品三者并舉合作，以防被去中間化；三是同時不斷提高自身在垂直、內(nèi)容、新媒體領(lǐng)域的能力，提高自身的引流能力和變現(xiàn)能力，形成有盈利能力的閉環(huán)，賦予自身新的渠道能力，擺脫對平臺電商的依附，擺脫平臺電商的商業(yè)邏輯和規(guī)則的掣肘。一切商業(yè)的價值在于產(chǎn)品、營銷、銷售、消費的盈利閉環(huán)。沒有以上三種形式的盈利閉環(huán)，發(fā)行在C端的價值就會慢慢消失。特別是與垂直電商、內(nèi)容電商、新媒體電商相比，新華發(fā)行目前還不具備內(nèi)容、新媒體營銷、流量等優(yōu)勢，出版機構(gòu)前店后廠的去中間化模式一旦成形，新華發(fā)行的C端功能就會很快消失。因此，必須首先強化和出版機構(gòu)在產(chǎn)品—營銷—銷售上的聯(lián)合，同時強化自身自有電商的營銷和銷售能力；通過自有電商獲取流量和實現(xiàn)變現(xiàn)，建立用戶系統(tǒng)，重塑渠道優(yōu)勢。
只有在解決以上4個問題上不斷創(chuàng)新，新華發(fā)行才會變得更具價值，才可能越來越像一家文化服務(wù)機構(gòu)、出版機構(gòu)。一個分銷商、中間商才可能完成向文化服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。只有從供應(yīng)鏈、物流、折扣等優(yōu)勢上升到文化服務(wù)、自有電商、新媒體、流量和變現(xiàn)、數(shù)據(jù)庫，甚至內(nèi)容等優(yōu)勢，新華發(fā)行才可能把渠道優(yōu)勢保存下來，才可能走得很遠(yuǎn)。