新華發(fā)行能夠走多遠(yuǎn)
1.新華發(fā)行能夠走多遠(yuǎn)，這個(gè)問(wèn)題一直是我內(nèi)心深處的焦慮。
在信息、數(shù)據(jù)、數(shù)字、智能不斷升級(jí)的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代；在倉(cāng)儲(chǔ)物流節(jié)約化經(jīng)營(yíng)的壓力越來(lái)越大的時(shí)代；在圖書進(jìn)校園越來(lái)越規(guī)范，同時(shí)學(xué)生數(shù)量減少的時(shí)代；在社會(huì)機(jī)構(gòu)消化B端大宗圖書能力下降的時(shí)代；在各類圖書館需要的服務(wù)不斷升級(jí)的時(shí)代；在實(shí)體門店自然、隨機(jī)的銷售基本消失的時(shí)代；在各類電商正在分割傳統(tǒng)平臺(tái)、渠道電商流量和銷售的時(shí)代；在出版社生產(chǎn)和銷售逐步一體化的時(shí)代，新華發(fā)行面臨著全渠道的挑戰(zhàn)，它到底能夠走多遠(yuǎn)已經(jīng)是一個(gè)越來(lái)越真實(shí)的問(wèn)題。
2.雖然我寫了許多有關(guān)出版工業(yè)設(shè)計(jì)、出版新生態(tài)、未來(lái)出版、融合出版的文章，但也寫了一些有關(guān)新華發(fā)行的文章，在其中表達(dá)我的焦慮，以及由它引發(fā)的思考。我的思考從來(lái)沒(méi)有花樣翻新，從總體的危機(jī)到實(shí)體書店到網(wǎng)絡(luò)銷售到文化綜合服務(wù)，都是我自認(rèn)為新華發(fā)行的關(guān)鍵問(wèn)題、底線問(wèn)題、不斷創(chuàng)新的問(wèn)題，而且也是鳳凰新華不斷遇到、不斷在解決的問(wèn)題。
在2021年3月《發(fā)行中盤的危機(jī)》中，我說(shuō)過(guò)：出版社對(duì)發(fā)行中盤的依賴快速削弱，沒(méi)有線上發(fā)言權(quán)的新華發(fā)行中盤一下子失去了渠道的發(fā)言權(quán)。B2B產(chǎn)品搬運(yùn)所贏得的利潤(rùn)，以及越來(lái)越少的門店出租收入支撐著凋敝的線下門店和古老的團(tuán)隊(duì)。
新華發(fā)行中盤的危機(jī)有四：一是線下平臺(tái)的銷售萎縮直面線上平臺(tái)的銷售膨脹，短短十年，我們經(jīng)歷了實(shí)體店零售向互聯(lián)網(wǎng)大平臺(tái)零售，向各種形態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)電商零售，向大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)零售的變化，新華發(fā)行在這條賽道上可謂氣喘吁吁，腿腳疲憊；二是文化的粗放經(jīng)營(yíng)直面精準(zhǔn)服務(wù)；三是傳統(tǒng)采購(gòu)和供應(yīng)模式下的“統(tǒng)配統(tǒng)銷”不再適用；四是傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)、物流模式已經(jīng)凸顯粗放。
在2020年11月《零售圖書市場(chǎng)的血和淚》中，我說(shuō)過(guò)：依賴門店零售的實(shí)體書店基本出局，有實(shí)力的實(shí)體書店基本成了城市的文化客廳、打卡之地、線下活動(dòng)之地，成為店外銷售的服務(wù)之地，成為電商平臺(tái)的引流之地和線上商城的小微店。實(shí)體門店需要有整體性的改觀。
在2020年11月《實(shí)體書店的四種形態(tài)》中，我說(shuō)過(guò)：未來(lái)的實(shí)體書店一定會(huì)有更多的形態(tài)出現(xiàn)，但萬(wàn)變不離其宗，它會(huì)更加珍視事物的本源——出版服務(wù)和文化服務(wù)。有連鎖供貨、店外銷售、網(wǎng)絡(luò)書城、多元文化融合、信息化支撐的社區(qū)書店才有生存發(fā)展的前景。
在2021年1月《有人問(wèn)了六個(gè)關(guān)于實(shí)體書店的問(wèn)題》中，我說(shuō)過(guò)：無(wú)論是線上線下融合、文化多元業(yè)態(tài)融合、文化和知識(shí)服務(wù)，書店要走定位明確、專業(yè)明晰的發(fā)展之路；實(shí)體書店要注重以文化消費(fèi)為核心的場(chǎng)景化打造，加快從“貨場(chǎng)”到“學(xué)習(xí)場(chǎng)”、“貨商”到“知識(shí)服務(wù)商”角色的轉(zhuǎn)變。
在2021年4 月《實(shí)體書店的出路在于有實(shí)力、有文化的新華系》中，我說(shuō)過(guò)：出版社當(dāng)下和未來(lái)必須持續(xù)地進(jìn)行門類、品種的精細(xì)管理和運(yùn)營(yíng)，實(shí)體門店——尤其是新華系的實(shí)體店——同樣必須持續(xù)地進(jìn)行門類、品種的精細(xì)管理和運(yùn)營(yíng)。實(shí)體店必須先進(jìn)行持續(xù)瘦身，變大中小的賣場(chǎng)店為文化服務(wù)定位明確的社區(qū)店、社群店。沒(méi)有準(zhǔn)確定位的書店將會(huì)空洞化和邊緣化。實(shí)體書店的出路在于有實(shí)力、有文化的新華系。
在2021年12月《實(shí)體書店的出路在文化》中，我說(shuō)過(guò)：一是實(shí)體書店的金主不在意實(shí)體書店這點(diǎn)銷售和盈利，主要是給城市、社區(qū)一個(gè)文化廣場(chǎng)和聚集地。既然不在意，就得更在意文化的厚度和文明的高度。二是實(shí)體書店要找到自己的社群和社區(qū)定位，會(huì)連鎖采供，會(huì)布局陳列，會(huì)說(shuō)故事，會(huì)做活動(dòng)，為讀者、用戶的心服務(wù)。這其實(shí)很難，背后是文化的積淀和文明的視野。線下書店目前已經(jīng)是一個(gè)高檔的、社區(qū)的、文化慈善的行為，需要文化。三是除了金主和文化的支撐，用實(shí)體書店作為根基推動(dòng)店外銷售和公共文化服務(wù)，是生存之道之一。店外銷售和公共文化服務(wù)是難題，也需要文化。四是線上新媒體營(yíng)銷，用書的故事和營(yíng)銷匯聚社區(qū)和社群的流量，并轉(zhuǎn)化為線上銷售的成果。新媒體營(yíng)銷是難題，也需要文化。
在2022年8月《新華發(fā)行要做長(zhǎng)，B2C新電商是未來(lái)》，我說(shuō)過(guò)：新華發(fā)行的第三方自營(yíng)平臺(tái)電商只是權(quán)宜之計(jì)，必須建立完備的自有電商平臺(tái)。新電商與出版單位的關(guān)系緊密，甚至共同開發(fā)產(chǎn)品，形成內(nèi)容生產(chǎn)、新媒體營(yíng)銷和銷售更大的閉環(huán)，保證獨(dú)家銷售產(chǎn)品的折扣和利潤(rùn)。傳統(tǒng)電商的商業(yè)策略是價(jià)格戰(zhàn)，新電商的商業(yè)策略是獨(dú)家內(nèi)容合作，保護(hù)發(fā)行和出版的權(quán)益。新電商必須具備配套的文化水準(zhǔn)和文化服務(wù)能力、技術(shù)水準(zhǔn)和技術(shù)服務(wù)能力。
在2022年10月《再說(shuō)一次新華發(fā)行新電商》中，我說(shuō)過(guò)：新電商必須在閉環(huán)、營(yíng)銷、流量、銷售、文化上下功夫；在信息—數(shù)據(jù)的數(shù)字化和智能化上下功夫；在各類社群—粉絲的匯聚上下功夫；在會(huì)員系統(tǒng)的開發(fā)和運(yùn)營(yíng)上下功夫。將這些功夫匯聚成力量，開創(chuàng)電商涅槃和今后不斷創(chuàng)新的未來(lái)。
受到演講時(shí)間的限制，回顧自然忽略了很多細(xì)節(jié)，只是勾勒基本的認(rèn)知框架。幾年來(lái)，我在內(nèi)部工作會(huì)議上多次談到這些問(wèn)題，也在不同程度上嘗試解決這些問(wèn)題。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題最好的時(shí)候是在企業(yè)上升到頂部之前，那時(shí)成本最小，代價(jià)最小，沖突和矛盾最小，現(xiàn)金流和利潤(rùn)能夠壓低和平滑波瀾；但我最深的體會(huì)是：未雨綢繆、居安思危常會(huì)被認(rèn)為是杞人憂天、庸人自擾。人除非自醒，他人很難叫醒。人除非面臨生死存亡而變，他人很難促使變化。人什么時(shí)候開始飛奔，刺刀在背后的時(shí)候。人性使然。能否創(chuàng)新和成功大多數(shù)情況下取決于走下坡路時(shí)剩余的能量和運(yùn)氣。
3.新華發(fā)行還能走多遠(yuǎn)：是僅僅做一個(gè)由現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)和物流系統(tǒng)支撐的中盤發(fā)貨商，還是接著做一個(gè)在全渠道——包括在學(xué)校、企事業(yè)機(jī)關(guān)、圖書館等等社會(huì)機(jī)構(gòu)；在實(shí)體門店店內(nèi)店外；在線上銷售、在社店協(xié)同互動(dòng)等等方面——提高綜合文化服務(wù)能力的全民閱讀服務(wù)機(jī)構(gòu)。如果如此，它不僅僅是一個(gè)優(yōu)秀的搬運(yùn)工、發(fā)貨收款人，更是一位文化人，更像一位出版人。
坐而論道不如說(shuō)干就干。新華發(fā)行要行穩(wěn)致遠(yuǎn)，近期似乎必須做好幾件事。在出版、發(fā)行不僅要談行業(yè)的世界觀、價(jià)值觀，更要談方法論，談經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的總結(jié)，談解決問(wèn)題的思路、目標(biāo)、舉措、項(xiàng)目。以下我所有的想法都基于幾年來(lái)鳳凰新華面對(duì)的問(wèn)題，以及對(duì)問(wèn)題階段性的解決。
第一，解決傳統(tǒng)服務(wù)口徑放大的問(wèn)題：教材和輔導(dǎo)讀物、黨政讀物是傳統(tǒng)基礎(chǔ)，但不是出路和未來(lái)。中小學(xué)教育服務(wù)、大客戶服務(wù)口徑要更大一點(diǎn)，學(xué)生課外讀物、黨政讀物的內(nèi)涵要更豐富一點(diǎn)，專題打包和知識(shí)服務(wù)的能力要更強(qiáng)一下。新華發(fā)行要在各類校園書店、閱讀基地建設(shè)、各類數(shù)字化教育服務(wù)，以及各類機(jī)構(gòu)的圖書館服務(wù)上加強(qiáng)融合，豐富文化服務(wù)和全民閱讀服務(wù)的功能，提高與這些工作相匹配的文化能力，提高這些工作的標(biāo)準(zhǔn)化和創(chuàng)意能力，提高這些工作的滲透能力和走心能力。
第二，解決g端服務(wù)的問(wèn)題：建立數(shù)字化的可供圖書、數(shù)字化資源的信息—數(shù)據(jù)庫(kù)，提升為城市公共圖書館、大學(xué)圖書館、各類圖書館的服務(wù)能力，并將其作為新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。這個(gè)技術(shù)問(wèn)題如果解決了，可以助力解決傳統(tǒng)服務(wù)口徑再大一點(diǎn)的問(wèn)題，同時(shí)可以助力實(shí)體門店的店外銷售。
第三，解決線下c端的問(wèn)題：一是總體上要消除圖書賣場(chǎng)思維，強(qiáng)化實(shí)體門店的定位和面積規(guī)劃，并借用第三方資源開設(shè)有效的各類書店；二是提升社區(qū)和用戶的多元文化服務(wù)功能，逐步變簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)包為特色自營(yíng)，使書店定位和多元文化服務(wù)一體化，而非機(jī)械拼湊，甚至胡亂堆砌；三是強(qiáng)化店長(zhǎng)和銷售人員隊(duì)伍建設(shè)，店長(zhǎng)是書店的靈魂人物，沒(méi)有好的店長(zhǎng)，不會(huì)有好的書店，就如沒(méi)有好的編輯中心主任，不會(huì)有好的出版社一樣；四是提高總部連鎖采供能力，提高實(shí)體書店自主采購(gòu)和文化產(chǎn)品的能力，優(yōu)化圖書和文化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；五是做好店內(nèi)店外的文化活動(dòng)和銷售，做好專題圖書會(huì)展，做好專題打包的銷售服務(wù)，把文化、知識(shí)、思想服務(wù)落在實(shí)處；六是加強(qiáng)社店深度融合，充分利用好出版社的內(nèi)容資源和新媒體營(yíng)銷資源。以上種種都需要全面提高新華發(fā)行的文化能力。
第四，解決線上c端的問(wèn)題：在吸取第三方平臺(tái)自營(yíng)電商實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)自有電商建設(shè)。一是自有電商要和出版單位的新媒體營(yíng)銷資源形成銷售閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)流量引入，擴(kuò)大流量池；二是和出版單位開放性產(chǎn)品、階段性排他產(chǎn)品、獨(dú)家產(chǎn)品三者并舉合作，以防被去中間化；三是同時(shí)不斷提高自身在垂直、內(nèi)容、新媒體領(lǐng)域的能力，提高自身的引流能力和變現(xiàn)能力，形成有盈利能力的閉環(huán)，賦予自身新的渠道能力，擺脫對(duì)平臺(tái)電商的依附，擺脫平臺(tái)電商的商業(yè)邏輯和規(guī)則的掣肘。一切商業(yè)的價(jià)值在于產(chǎn)品、營(yíng)銷、銷售、消費(fèi)的盈利閉環(huán)。沒(méi)有以上三種形式的盈利閉環(huán)，發(fā)行在c端的價(jià)值就會(huì)慢慢消失。特別是與垂直電商、內(nèi)容電商、新媒體電商相比，新華發(fā)行目前還不具備內(nèi)容、新媒體營(yíng)銷、流量等優(yōu)勢(shì)，出版單位前店后廠的去中間化模式一旦成形，新華發(fā)行的c端功能就會(huì)很快消失。因此，必須首先強(qiáng)化和出版社在產(chǎn)品—營(yíng)銷—銷售上的聯(lián)合，同時(shí)強(qiáng)化自身自有電商的營(yíng)銷和銷售能力；通過(guò)自有電商獲取流量和其變現(xiàn)，建立用戶系統(tǒng)，重塑渠道優(yōu)勢(shì)。單邊地?cái)D壓進(jìn)貨折扣、出版單位結(jié)算返點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)性打折銷售只會(huì)使最后的流量流失到第三方平臺(tái)，最終被強(qiáng)勢(shì)的出版單位去中間化。
只有在解決以上四個(gè)問(wèn)題上不斷創(chuàng)新，新華發(fā)行才會(huì)變得更具價(jià)值，才可能越來(lái)越像一家文化服務(wù)機(jī)構(gòu)、出版機(jī)構(gòu)。一個(gè)分銷商、中間商才可能完成向文化服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。只有從供應(yīng)鏈、物流、折扣等優(yōu)勢(shì)上升到文化服務(wù)、自有電商、新媒體、流量和變現(xiàn)、數(shù)據(jù)庫(kù)，甚至內(nèi)容等優(yōu)勢(shì)，新華發(fā)行才可能把渠道優(yōu)勢(shì)保存下來(lái)，才可能走得很遠(yuǎn)。